安克創新陽萌:創業首先要有“強烈想贏”的慾望|「X36Under36」專家訪談

如你所見,這一代創業者正在進行一場大規模的遷移:從網際網路、移動網際網路的余波裏遷往更硬核的科技賽道;從「模式創新」過渡到「底層創新」。

我們相信,中國正在、也已經涌現了一批嶄新風貌的創業者。去年11月,36氪啟動了「X36under36」徵集計劃,也正基於這樣的前提,我們旨在更早和更大範圍地發掘可能偉大的創業者。

徵集計劃啟動至今,我們已經收到了超過800位創業者的報名,涵蓋人工智慧/機器人、消費新品牌、醫療健康等20+個細分領域。目前報名徵集即將截止,近期將進入評審環節,敬請期待。感謝每一位創業者對36氪的信任。

為了夯實以及豐富我們對創業者的理解,在這場“大型社會實驗”中,我們將邀請更多的人來分享他們對創業乃至中國商業生態的理解。他們可能是知名院校的教授,可能是已名聲在外的企業家,也可能是閱盡千山的投資人。

這次,我們邀請到的是安克創新創始人、CEO陽萌先生。從德克薩斯大學奧斯汀分校畢業後,陽萌進入以開放、坦誠組織文化著名的Google公司,成為一名搜索引擎工程師。5年的Google工程師生涯,不僅培養了陽萌成就感導向的思維方式,也為他打開了智慧硬體創業的大門。

經過長時間對海外市場的觀察與思考,陽萌回國創業伊始迅速將目光鎖定智慧硬體出海領域。其後短短幾年間,安克創新的産品便登上亞馬遜多個細分品類榜首。憑藉海外市場的優異表現,這家“品牌出海”大潮中的佼佼者已于2020年8月上市創業板。

這位曾經的「36Under36」成員、深耕智慧硬體出海超過十年的創始人與我們分享了許多思考和方法論:中國品牌選擇全球化市場的邏輯是什麼?技術背景的創始人應該具備哪些底層特質?安克創新與創業者群體如何互相影響,帶來改變?以下是陽萌先生口述,經過36氪編輯:

出海創業者面臨的第一個抉擇是“是否成為一名「出海」創業者”。創業者首先要明確自己的産品適配的區域,到底要直面海外市場挑戰?還是在國內市場試水?對於“出海”創業者來説,為産品選擇一個合適的市場,非常考驗他對産品和市場兩端的洞察的,也就是我們常常提到PMF(Product-Market Fit)。

創業者心裏首先應該有清晰的目標人群,做出適配人群的産品,如果運氣很好,産品或許可以全世界通用。但這通常並不容易,也不是常態。更多的時候,單一産品並不容易能全球化的,比如「洗地、拖地」這個細分品類在中國過去兩年特別火熱,但在習慣了鋪地毯的美國,可能並不存在這個市場。

並且一個邁向成熟的出海品牌,往往會面對「出口轉內銷」的情景,這就關係到創業者是否有對海內、外市場的對比觀察和思考。

我們觀察到近幾年國內、外消費者開始趨同,五年前國內電商網站的搜索結果幾乎按照“價格”由低到高排序,而今天“個人偏好”在消費決策中佔據了絕對主導,這就為很多原本在海外打拼的中國品牌,提供了相當大的提升空間,所以安克創新也從2020年開始全力推進國內市場。

從中國出海企業的最終形態的來看,以往大家更多專注在製造環節,從貼牌代工到供應鏈出海,再從品牌出海到現在的Chinese Founder。施振榮曾在《再造宏碁:開創、成長與挑戰》中提出過「微笑曲線」的概念,他將産業鏈上的價值劃分成U型:研發和技術(左側)、組裝和製造(中段)、品牌和市場(右側),兩邊的價值明顯高於中間。中國早期出海企業就集中在中段,但當下正在逐步往微笑曲線的兩側發展。

我們如何判斷一家出海企業質地?一方面是流程以及流程背後的各個職能如何運作;二是結果,尤其是銷售額中各種流量的佔比——自有流量,指用戶主動搜索商品名的品牌觸達産品;品類流量,即用戶搜索品類詞時發現産品;廣告流量,則是用戶通過廣告知道産品,這也是付費流量。其中自有流量是最難建立、但卻最應該建立的,這意味著用戶對你的産品有了認知,也就是所謂的佔領用戶心智。比如説,從安克創新的數據來看,用戶主動搜素的佔比在5、60—7、80%之間。

流量是典型的電商思維,是過去十年中國電商發展積累下的寶貴經驗,也是這一批出海創業者能做出成績的重要原因之一。但對於成功的創業者來説,只會做電商是遠遠不夠的,線下渠道更是重要的一環,儘管線下相比線上的壁壘要更高、週期也要更長。以往大家都在嘗試用代理經銷商的方式去拓展,但海外代理經銷商能力參差不齊,最終發現還是需要自主構建整套的海外線下能力。像我們在過去五年的時間裏就在逐步拓展線下渠道,目前線下佔比逐步提升到40%左右。

我們習慣了過去幾十年的繁榮、穩定的發展。最近幾年,無論是波動的國際形勢、與疫情的長期抗戰都給海外市場帶來了相當大的變化和挑戰。不過不能忽視的是,也有很多機遇存在,比方説短視頻的興起就給到出海品牌新的增量渠道。所以全球化創業者,還是不應困擾于一、兩年的變數,更需要站在五年、甚至十年以上的時間維度去看,減少不必要的短期煩惱。相信世界有自我凈化的能力。

創業就像一架飛機起飛的過程,它要飛起來,一定需要一個跑道讓它助推、滑行、積累速度。不同複雜度的品類、起飛的難度也不同,需要的跑道長度也不同。而消費電子就是一個價值鏈條極長、起飛難度很高的品類,所以需要一個更加漫長的跑道才能真正地滑起來。

回頭看這個市場,我們發現規模巨大、市場空間超過500億乃至千億美元的細分品類是極少的,如果拋開這些“深海”大品類,市場規模小于500億美元的“淺海”其實也不錯,並且有源源不斷的新品類機會。想要在這灘“淺海”中獲得成功,需要與眾多靈活小巧、貼近小品類實質的團隊共創。當然這些小團隊必須和我們一樣具有「創業者精神」。

創業十年我們積累了很多經驗、渠道和人才,這些底層能力可以用來賦能創業者們;反過來,安克創新也得以通過「創業者計劃」不斷開拓新品類,以較小的試錯成本在“淺海”中敏捷地轉向。在我們的「計劃」中,每個新品類都會由創業者擔任負責人,招攬一幫有行業經驗的資深人士一起創新。

我們會為他匹配一些具有長期成功經驗的安克體系內人才,最終這個團隊裏雙方人員的比例可能會接近1:1。相比市場化資本注入和經驗灌輸,我們認為這樣組成的團隊能夠更加高效的運轉,畢竟一個一個新品類的誕生,更需要的是經歷過完整産品的研發、製造、銷售全週期的人才的深度介入。

當然,這兩撥人的磨合是我們在「計劃」中遇到比較困難的部分,畢竟大家經歷不同、工作方式也有所差異。我們把磨合總結成了「流程和方法」兩部分。「流程」用來圈定什麼時間、誰、做什麼事,「方法」則是為了減少重復造輪子的情況。「計劃」中的團隊更像是工作群之下相互關聯的工作室,互相之間可以互相交流復用經驗。相比其他生態型企業,我們對人才的安排是為了構建一個更為緊密、持續地創新矩陣。

隨著創業者不斷加入,安克創新的組織也在不斷演進,我的角色也發生著一些轉變:在創業者的單一身份之上,增添了一絲“投資人”的色彩。根據我們對創業者的觀察和思考,總結來説——

底層特質對創業者非常重要,上層能力可以在集體中培養。成功的創業者往往具備各個維度的綜合能力,但我認為最重要的一點是“成就導向”,也就是“強烈想贏”的慾望,這是高於知識、經驗之外的東西。當然與之相同的品質可能還有堅韌樂觀、持續學習、開放坦誠、長期主義等等,以及在此基礎上,團隊合作、戰略能力、結構化思維、決斷力這些都很重要,但可以逐步培養。知識和經驗都是在不斷遷移的,真正幫助你獲得長期成功的是能力和特質。

安克創新有佔比近50%的工程師,「創業者計劃」中的人才也具備很強技術背景。我們發現,技術人才都有極強的成就導向,長期的科研攻關讓他們對技術本質懷有著強烈的渴望。不過技術背景的創業者,也存在局限,比如他們開放、坦誠程度可能不太夠,長期專注技術導致與人交流少,習慣性地少有表露想法;比如同理心可能也不太夠,技術的絕對性讓他們養成更加客觀、理性的態度和視角。這些是技術類創業者最少有被練習的部分。

所以,人的性格能不能改變?有些人堅持説不能,而我們的方式是讓創業者在環境中逐漸改善這些方面。古斯塔夫勒龐在《烏合之眾》中提到,當你進入一個普遍相信某種特質的環境時,哪怕以前並不相信也會被環境所同化。安克創新正在嘗試構造一種開放的環境,吸引具有共同價值觀的人。這個環境裏,開放坦誠、同理心、長期主義都是必備因素,會像地心引力一樣感染著加入其中的創業者,大家會逐步被同化,最終創業者們自身成長具備帶領團隊商業成功的領袖,或在這個組織裏獲得能力的補充,提升創業之路上更多成功的必然。我們認為,這種“潤物細無聲”的方式,要比枯燥地灌輸價值觀具有更強的牽引力。

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